А вы готовы к переменам у себя в компании?
А вы готовы к переменам?
Управление изменениями редко проходит по запланированному сценарию. По мнению реформаторов компаний из списка Fortune, инициировавших радикальные преобразования, успехом увенчивается меньше половины таких попыток. По другим данным, успешно реализованных программ изменений и того меньше: не более 20%. Знакомая картина: руководитель компании рассуждает о повышении эффективности бизнеса, оптимизации его размера, внедрении программ всеобщего управления качеством или совершенствовании корпоративной культуры. От подчиненных ждут энтузиазма, одобрения и активного участия в работе. Кто будет против того, чтобы продолжить работу в более известной и влиятельной компании? Ведь преобразования направлены на укрепление конкурентных позиций и увеличения доли компании на рынке. Но эти ожидания не оправдываются. Все изменения воспринимаются сотрудниками в штыки, приводят к недовольству, противодействию и даже скрытому саботажу. В результате планы реализации стратегии рушатся, а конечные результаты совсем не впечатляют. Возникает вопрос: почему так происходит и как избежать подобных неудач?
Центральная проблема проведения любых преобразований в компании — не существующая стратегия, структура или корпоративная культура. Ядро вопроса — изменение поведения людей. Исследования подтверждают, что человек меняется крайне неохотно. Только двое из десяти пациентов, перенесших операцию на сердце, после этого начинают вести более здоровый образ жизни, хотя каждый из них осознает, что от этого зависит его жизнь. В бизнесе происходит то же самое: даже если сотрудники логически понимают пользу предстоящих организационных нововведений, им все равно сложно перестроиться и начать вести себя по-новому.
Так почему же людям так тяжело меняться? «Необходимость изменений вызывает специфический стресс, именуемый инновационным, — рассказывает Марк Сандомирский, тренер ИГиСП, к.м.н., практикующий психотерапевт, специалист Европейского реестра: “Человек устроен таким образом, что он привыкает к некоторому постоянству. И отказ от этого постоянства, все, что противоречит прежнему опыту и заставляет человека переучиваться и отказываться от старых привычек, в том числе производственных, вызывает стресс. Вначале включается механизм естественной психологической защиты: человек пытается вытеснять из своего сознательного представления те вещи, которые ему неприятны и психологически для него нежелательны”.
Поэтому он старается всеми возможными способами избегать нововведений, в том числе в своей профессиональной деятельности. Хотя он сознательно отдает себе отчет в том, что это чревато какими-то проблемами и даже неприятностями в его карьере, тем не менее, это обязательно происходит, потому что механизм психологической защиты включается автоматически, независимо от сознательного желания человека. Чем старше человек, тем больше он подвержен инновационному стрессу. Зачастую этот вид стресса – самая распространенная причина того, что человек срывается с «насиженного» места, ломает или уродует благополучную карьеру».
Потеря некоторой стабильности и определенности ведет за собой риск утрат. Особенно это касается взрослых, сложившихся личностей. «Обретая определенные черты, человек становится собой, узнаваемым и для себя и для других. Всякие изменения – риск потерять определенность, – рассуждает Борис Хасан, д.п.н., директор Института психологии и педагогики развития. — Поэтому существует порог изменения, до которого я — еще я, а за которым — уже кто-то другой. Для того чтобы хотеть шагнуть за этот порог, нужно не очень благожелательно относиться к себе нынешнему. Поэтому и положительного отношения к изменениям можно ожидать только от тех, кто недоволен. Причем недоволен именно собой. Отсюда понятно, почему готовность к самоизменениям и даже к рискованным экспериментам над собой проявляют люди молодые, еще не приобретшие характеристик определенности. Для тех же, у кого какая-то определенность достигнута, перемены связаны уже с риском утрат. Особенно тяжело даются изменения тем, кто считает, что в достигнутое положение сделаны уже серьезные вложения». В следующих статьях мы подробно распишем этапы борьбы с сопротивлениями у сотрудников при внедрении изменений политику компании.
Напишите нам на почту: info@sales-stream.kz, и мы вам поможем раскрыть талант и потенциал ваших сотрудников. Обращение к нам облегчит, и поможет создать атмосферу добра и взаимопомощи. А также даст вам доверие и преданность команды — два ключевых ресурса любого руководителя.
Чтобы воспользоваться этими правилами и другими, для эффективного управления командой и пострения системы необходимо, читать качественные статьи по продажам. Если статей будет мало, всегда можно получить консультации по менеджменту от наших профессионалов и ответы на все возможные вопросы.
А пока, результативных вам продаж и самых лояльных клиентов!!!