Как дистанционно сформировать управленческие и переговорные навыки?

Ответ прост: теми же способами, что и в очном обучении. Приводим список инструментов, которые используем мы. Возможно, кто-то из коллег увидит новый для себя формат или дополнит список в комментариях к этой статье.

1. Ролевые игры по переговорным алгоритмам, демонстрации применения алгоритма на злободневном кейсе с обратной связью. Даже привлекая топов к обучению нужно избегать лекционного формата. Заготовьте им кейсы и попросите рассказать, как они поступят. Сделайте демонстрационный разбор того, как топ или продавец ведет сложные переговоры с игровым клиентом. Проанализируйте эту работу. Такой практикум легко сделать в zoom или аналогичном ресурсе.

2. Совместное выполнение заданий в парах и подгруппах. Делим участников на пары и подгруппы, даем им индивидуальные и командные задания по теме обучения. Главное в их работе – обратная связь от коллег друг другу и взаимоподдержка. Они решают управленческие или переговорные кейсы, набивают шишки. Общаются друг с другом лично, в чате и в видеоконференциях. Например, проводят совещание по определенному алгоритму под запись. А потом высылают аудиофайл друг другу и получают обратную связь по чек-листу. По итогам такой работы сотрудники могут выходить на защиту своего проекта. Как в индивидуальном, так и в групповом выполнении заданий с коллегами критически важно присутствие тренера-модератора. Он не даст слиться с темы, выполнить небрежно или забить, упредит некорректное поведение в адрес коллег.

3. Эссе по теме обучения. Формируем список открытых вопросов к материалу и просим участников написать эссе на …. знаков по итогам прочтения книги, статьи, просмотра вебинара. Более сложный вариант – выдать участникам управленческий кейс и попросить предложить несколько вариантов решения с описанием их плюсов и минусов, выбрать один из вариантов и аргументировать свою позицию.

4. Смена форматов обучения в сценарии учебного курса. Так мы повышаем вовлеченность участников. Например. В этом задании мы разбираем принтскрин деловой переписки. В этом – смотрим отрывок из худ. фильма и анализируем переговорные приемы, в другом смотрим запись с камер видеонаблюдения с направленным звуком и также делаем разбор. В ином задании разыгрываем русскую народную сказку применительно к теме обучения. Потом решаем кейс. Хорошо работает практика, когда по одной и той же теме мы просим поделиться своими кейсами и историями внутренних и внешних экспертов, топов и дилеров компании. В следующем задании демонстрируем табличку из финансовой отчетности и обсуждаем ее. А потом разбираем реальную аудиозапись телефонного звонка нашего сотрудника. Дальше просим прислать принскрин рабочего стола/кабинета сотрудника и обсуждаем, что это фото говорит о человеке.

5. Коучинг участников. Проводиться как сотрудниками корпуниверситета, так и руководителями компании или внешними консультантами. На выбор коуча-исполнителя влияет степень сложности реализуемых проектов, ранга сотрудникам, перечень западающих компетенций.

1. Воспринимаем дистанционку как способ снизить затраты. Вижу как крупные компании прямо сейчас делают эту ошибку. Самый простой способ – превратить обучение в вебинар с говорящей головой, а трудозатраты на посттренинговое сопровождение не оплачивать. Обращаться только к интеллекту – совершенно бессмысленно в развитии коммуникативных навыков. Не работает. Навыки передаются через их применение, а не понимание, через эмоциональное вовлечение, а не восприятие информации. Простой критерий – если у вас программа состоит в основном из упражнений и практических заданий с обратной связью – она хороша. Если нет- плоха.

2. Увлечение дорогой упаковкой, дизайном, сложными техническими решениями. Можно пользоваться и zoom, и skype. Сделать всю дистанционку практически бесплатно. Можно привлечь дорогих подрядчиков, арендовать дорогой чат-бот, разработать свою платформу, освоить многомиллионный бюджет. А эффект будет сопоставим. На самом деле все эти методы вполне доступны для малого бизнеса.

3. Делаем краткосрочные программы. Программы по развитию навыков с их многочисленными практическими заданиями должны длиться не менее квартала. А могут продолжаться и год. Иначе навык не возьмут.

4. Отсутствие контроля за качеством выполнения практических заданий. Наивно воображать, что сотрудники будут по своей воле и выполнять задания и делать это качественно. Никак нет. Обязательно нужны модераторы-тренеры, которые будут в режиме текущего времени, проводить промежуточные он-лайн встречи. И их работу нужно закладывать в бюджет.

5. Страдаем гигантоманией – вовлекать в такие программы сразу весь коллектив. Разработка и внедрение обучения – дело весьма трудоемкое. Намного эффективнее определить стратегически значимый навык и категорию сотрудников. Большую часть программ и бюджета на обучения делать для них.